El modelo de Liderazgo Situacional

lunes, octubre 17, 2022

Y aun cuando actualmente se habla del liderazgo populista y autoritario en términos políticos, la propuesta de liderazgo situacional sigue siendo muy útil para comprender las dinámicas institucionales; y entre ellas, las universitarias

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En mis tiempos de estudio como consultora en procesos de planificación y desarrollo organizacional, me interesó mucho un particular modelo sobre liderazgo situacional.  La propuesta estaba asentada en planteamientos de Paul Hersey, Kenneth Blanchard y Dewey Johnson (1996), autores de gran trayectoria y miembros del Centro para el estudio de liderazgo en Estados Unidos. Cuando estuve a cargo de la formación de profesionales experimentados, en distintos países, para la aplicación de este modelo, fui testigo de las profundas reflexiones personales sobre el tipo de liderazgo que dichos profesionales ejercían al momento.

Para algunos autores como E. Schein, K. Blanchard, P. Hersey, las conductas directivas y de apoyo de los líderes no pertenecen a ninguno de los dos estilos extremos de liderazgo (autocrático y democrático); más bien, esos patrones de conducta de liderazgo se desarrollan en una especie de continuum que combina algunas variables (Hersey, 1998). Y aun cuando actualmente se habla del liderazgo populista y autoritario en términos políticos, la propuesta de liderazgo situacional sigue siendo muy útil para comprender las dinámicas institucionales; y entre ellas, las universitarias.

El enfoque de Liderazgo Situacional enfoca la validez o efectividad de los diversos estilos de liderazgo, según el nivel de desarrollo del colaborador en una determinada tarea. El modelo parte de la concepción de comportamiento que hiciera Kurt Lewin: C = f (P,S); el comportamiento se da en función de las necesidades, habilidades e intereses de la persona y la situación en que esta ocurre. Esto implica la interacción de tres factores:

1. El grado de dirección que ofrece un líder a los colaboradores. Esto es, el grado de comunicación que el líder utiliza para organizar, dirigir, y supervisar los deberes y responsabilidades del individuo o de un grupo. Dirigir incluye explicar qué hacer, cuándo hacerlo, cómo hacerlo, dónde hacerlo y quién puede hacerlo.
2. El grado de apoyo socioemocional que el líder brinda a los colaboradores. Es decir, el grado en que el líder practica una comunicación en dos o más direcciones. Tal conducta implica escuchar, brindar apoyo y entusiasmo, y facilitar la interacción e integración del colaborador en el proceso de toma de decisiones.
3. El nivel de preparación, madurez o desarrollo de los colaboradores para desempeñar una función o tarea. Un elemento central del modelo es que el desarrollo no es un concepto global sino específico, relacionado siempre a tareas determinadas, y la habilidad es una función del conocimiento o una destreza que puede ser adquirida a través de la educación, entrenamiento y/o experiencia. La motivación es una función de la confianza y la disposición personal.

El modelo entiende por liderazgo al proceso de influir en la conducta de los colaboradores para avanzar en el cumplimiento de las metas institucionales, y al estilo de liderazgo como el patrón de conducta que utiliza el líder para tratar de influenciar la conducta de otros, según ellos lo perciben.

Lo que plantean Hersey, Blanchard y Johnson es que el estilo de liderazgo (dirigir, guiar, participar, delegar) y el uso del poder (coercitivo, por conexión, por beneficios, legítimo, carismático, experto, ético) deben guardar relación con la capacidad/madurez de los colaboradores, entendida esta como la habilidad y motivación para ejecutar una tarea específica en una situación determinada, desde dos dimensiones: la emocional y la de trabajo.

¿Qué variables miden estas dos dimensiones?  La madurez emocional incluye: aceptación de consecuencias por acciones, conocimiento de sí mismo, fuerza de convicciones, aceptación de desafíos, flexibilidad, honestidad, actitud hacia el feedback, apertura al cambio, iniciativa, trabajo con otros, independencia. La madurez orientada al trabajo valora los conocimientos profesionales, experiencia, responsabilidad, creatividad, habilidades analíticas, habilidad para planificar y evaluar, cumplimiento de cronograma, toma de decisiones para resolver problemas, identificación de puntos críticos, entre otros.

Siguiendo el modelo, encontramos en las organizaciones personas con diferente tipo de desarrollo (habilidades y motivación) frente a las cuales el líder podría utilizar diferentes estilos. Hersey, Blanchard y Jonson categorizan los tipos de desarrollo o madurez en cuatro: M1, M2, M3, M4.  A estos niveles de madurez les corresponde cuatro estilos de liderazgo correspondientes: E1 (dirigir), E2 (guiar), E3 (participar), y E4 (delegar).

Regresando a la oportunidad de la aplicación del modelo, una persona que entra a ser parte de una nueva cultura y que desconoce la estructura, los símbolos o las formas de relación de los recursos humanos, debería ser provista de alta dirección (E1) en el inicio, ya que se ubicaría en la definición de M1. La misma persona puede recorrer rápidamente la secuencia, de forma de pasar de ser M1 a M2 y M3 y llegar a M4, quien no necesita de dirección o de apoyo, pues desarrolla las habilidades necesarias y suficiente motivación para asumir las tareas encomendadas sin supervisión.

Desde la perspectiva anterior, usted podría fracasar como líder si no elige el estilo de liderazgo y el uso del poder más apropiado, tomando en cuenta la capacidad o madurez de sus colaboradores. Para una persona que se encuentre en el estadio 4 (delegación), resultaría poco pertinente que se le diga de pronto qué tiene que hacer, si ha demostrado, en las dimensiones emocional y de trabajo, que es capaz de hacerlo sola. Sería nefasto, de igual manera, que usted delegue a alguien nuevo para tomar decisiones sin haber pasado previamente por las primeras etapas.

A veces se piensa que, por ser académicos, los profesionales no necesitan pasar por estos circuitos de aprendizaje. Pero no es así. Profesores o administradores que ingresan a su universidad, sin importar los años que tengan de experiencia en otros lugares, necesitan recorrerlos, ya que cada universidad tiene una cultura e historia diferente que toma tiempo conocer y comprender.

Referencias

Bolman, L. y Deal, T. (1995). Organización y liderazgo. Willmington, Delaware: Addison-Wesley Iberoamericana.

Bolman, L. y Deal, T. (2003). Reframing organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 3rd.ed. 

Hersey, P., Blanchard, K. y Johnson, D. (1998) Administración del Comportamiento Organizacional. Liderazgo Situacional.  México: Prentice Hall.